תרבות שירות אמיתית מתחילה בתוך הארגון

הלקוחות לא פוגשים רק את העובדים שלכם. הם פוגשים את התרבות הארגונית שבניתם.

כשאנחנו חושבים על שירות, המבט שלנו מופנה כמעט תמיד החוצה, אל הלקוח. מה הוא מקבל, איך מדברים אליו, כמה מהר עונים לו, איך מטפלים בתלונה ומה עושים כשהוא לא מרוצה. אבל תרבות שירות אמיתית מתחילה דווקא בכיוון ההפוך.
בדרך שבה הארגון מתייחס לאנשים שלו.

היא מתחילה בדרך שבה מנהלים מדברים עם העובדים, ברמת האמון שיש בהם, במידת הסמכות שניתנת להם לקבל החלטות, בשיתוף הפעולה בין המחלקות ובתחושה שיש מי שמגבה אותם גם כשמשהו משתבש. כי קשה לצפות מעובד להיות קשוב ללקוח כשהוא עצמו לא מרגיש שמקשיבים לו. קשה לדרוש ממנו לקחת אחריות כשכל טעות הופכת לחיפוש אשמים. קשה לצפות ממנו לפתור בעיה במהירות כשכל חריגה מהנוהל דורשת שרשרת אישורים. וקשה לבקש ממנו לראות את האדם שמולו, כשהוא עצמו מרגיש לפעמים שקוף.

עובדים מתקשים להעניק לאורך זמן חוויה שהם עצמם לא חווים.

הלקוח מרגיש את מה שקורה מאחורי הקלעים.

הלקוחות שלכם לא מכירים את המבנה הארגוני. הם לא משתתפים בישיבות ההנהלה, לא מכירים את חלוקת הסמכויות ולא יודעים אילו יחסים יש בין המכירות, השירות, התפעול והכספים. אבל הם מרגישים את כל אלה. כשהמחלקות לא משתפות פעולה, הלקוח מועבר מאחד לשני. כשלא ברור מי אחראי, הוא נאלץ לרדוף אחרי תשובות. כשעובדים מפחדים לקבל החלטות, הוא שומע שוב ושוב: ״אני צריך לבדוק עם המנהל״. וכשעובד יודע שהמנהל שלו יגבה אותו, סומך עליו ומאפשר לו להפעיל שיקול דעת, גם את זה הלקוח מרגיש.

השירות שהלקוחות מקבלים הוא במידה רבה השתקפות של התרבות שהעובדים חווים.

וזו גם הסיבה שאפשר להשקיע המון בהדרכות שירות ועדיין לקבל חוויית לקוח לא עקבית. כי אי אפשר ללמד עובד בסדנה לקחת אחריות, ואז להחזיר אותו לארגון שלא מאפשר לו לעשות את זה.

שלוש אשליות נפוצות על תרבות שירות

האשליה הראשונה היא ששירות טוב הוא בעיקר נחמדות.

חיוך, אדיבות וטון נעים חשובים, אבל הם רק שכבה אחת. שירות מצוין דורש גם אחריות, שיקול דעת, יכולת להבין צורך, לפתור בעיות, לעבוד עם ממשקים ולעיתים גם לדעת להציב גבול.

האשליה השנייה היא שסדנת שירות מייצרת תרבות שירות.

סדנה טובה יכולה לתת כלים, לייצר שפה משותפת, להציף תפיסות ולתרגל התנהגויות. היא יכולה להיות חלק משמעותי מתהליך. אבל היא לא יכולה לעמוד לבדה. אם העובד חוזר למנהל שמתנהל אחרת, למדדים שמעודדים התנהגות הפוכה ולתהליכים שמקשים עליו לתת שירות, הארגון אולי העביר הדרכת שירות. הוא לא בנה תרבות שירות.

והאשליה השלישית היא ששירות הוא באחריות מחלקת השירות.

הוא לא.

הלקוח פוגש את המכירות, התפעול, הכספים, הלוגיסטיקה, המערכות, הנהלים והממשקים שביניהם, גם אם הוא לעולם לא מדבר ישירות עם רוב האנשים שעובדים בהם.

שירות הוא לא מחלקה. הוא תרבות ארגונית.

תרבות שירות היא קודם כול עניין ניהולי

אם רוצים לייצר תרבות שירות, צריך להתחיל הרבה לפני תסריט השיחה עם הלקוח.
ההנהלה צריכה להגדיר מהו בכלל שירות מצוין בארגון הזה. לא כסיסמה על הקיר, אלא כהתנהגויות שאפשר לזהות: איך אנחנו מגיבים לבעיה? כמה אחריות עובד יכול לקחת? מה קורה כשנעשית טעות? איך מחלקות נותנות שירות זו לזו? על מה אנחנו מודדים ומתגמלים? ואיזו התנהגות של מנהלים מחזקת את התרבות שאנחנו רוצים לייצר?

כי כשאין הגדרה ברורה, כל מנהל מפרש שירות אחרת. כשאין עקביות ניהולית, כל עובד נותן שירות אחרת. וכשיש פער בין מה שהארגון מצהיר לבין מה שהוא מאפשר בפועל, הלקוח בסופו של דבר פוגש את הפער הזה.

אז מאיפה מתחילים?

מתחילים בהנהלה. משם עוברים למנהלים, לתהליכים, לממשקים, לסמכויות ולשגרות העבודה, ורק אז לכלים ולמיומנויות השירות עצמם.

הדרכת שירות בהחלט יכולה להיות חלק מהדרך. אבל כדי שהכלים שנלמדו בה יחזיקו לאורך זמן, הארגון צריך לבנות סביבם סביבה שתומכת בהם. כי עובדים לא נותנים שירות מצוין רק בגלל מה שלימדו אותם להגיד. הם נותנים אותו בעיקר בגלל הדרך שבה מדברים איתם, סומכים עליהם, משתפים אותם, מאפשרים להם לקחת אחריות ומגבים אותם כשהם עושים זאת.

תרבות שירות אמיתית מתחילה בתוך הארגון. והלקוחות, בסופו של דבר, פשוט פוגשים אותה מבחוץ.

רוצים להפוך את השירות בארגון ממגיב למנוהל?

ב- Pro Point אנחנו מלווים הנהלות, מנהלי ביניים וצוותים בבניית תרבות שירות אחת – מהגדרת הסטנדרט, דרך הטמעה שיטתית בשגרות הניהול, ועד לרגע שבו זה כבר לא ״יוזמה״ אלא הדרך שבה הארגון פשוט עובד. לא סדנה חד-פעמית, אלא מעטפת שנשארת גם כשמפסיקים לדבר עליה.

אני אשמח לחשוב יחד איפה השירות שלכם היום, ומה הצעד הראשון שיזיז אותו.

השאירו פרטים או קבעו שיחת היכרות קצרה, ונמפה יחד מאיפה מתחילים.

ליאת בורנשטיין, Pro Point